Модели управления
Задумывались ли вы над тем, что любая организация – это живое существо? Со своей формой, характером, жизнью, экологической нишей. Одни компании похожи на маленьких шустрых мышей, другие – на хитрых лисиц, третьи – на больших, неповоротливых слонов,... Очевидно, что на содержание и форму организации влияют различные факторы. Что это за факторы, и какие из них определяющие?
До 2003 года я 9 лет работал в ИТ подразделениях различных банков. К тому моменту я уже представлял себе как устроен бизнес банка и чем занимается его ИТ подразделение. В большинстве случаев мы работали на программных продуктах, разработанных другими компаниями. Мне представлялось, что гораздо интереснее такие продукты создавать, и я начал искать работу в компаниях, которые бы являлись производителями и поставщиками программного обеспечения. Так, в сентябре 2003 года, я попал в Питерскую компанию Reksoft – разработчика ПО, - в департамент, который занимался разработкой и внедрением систем электронного документооборота на платформе Documentum.

По мере реализации проектов, я начал замечать ряд проблем, которые приносили неудовлетворенность в работе:
Небольшой проектный опыт не позволял адекватно оценить стоимость и сроки проектов. Оценку проектов производили без проработки требований. В результате мы получали контракт с фиксированной суммой и сроками, но масштаб того, что нужно было реализовать, начинали понимать только на этапе написания технического задания.
Аналитиками были, как правило, ИТ специалисты. Они писали неплохие структурированные документы. При этом, чаще всего, не понимали, какие бизнес задачи необходимо решить. Заказчики - сотрудники делопроизводства, - и аналитики проекта разговаривали на разных языках, не понимая друг друга. Система, которую, в результате, необходимо было внедрять, оказывалась, не всегда подходила заказчику.
Архитекторы не знали существующих в платформе готовых компонентов, поэтому, при проектировании и разработке системы писали свой функционал. Они также не знали решений, которые реализовывались в других проектах, поэтому один и тот же функционал реализовывали в каждом проекте заново.
На проектах отсутствовали тестировщики, функционал содержал большое количество ошибок. Но привлечение тестировщика также не давало существенного улучшения, т.к. ребята не понимали, что система должна делать и могли находить только интерфейсные ошибки.
Знакомые проблемы? Это было 13 лет назад.

Мой проектный опыт рос. В феврале 2006 года я сменил компанию - перешел в КОРУС Консалтинг, - но не сменил вид деятельности, и, по прежнему, занимался выполнением проектов по разработке и внедрению СЭД на платформе Documentum. С проектным опытом ко мне приходило понимание того, что нужно изменить в проектной деятельности, чтобы результат проектов был таким, которым можно было бы гордиться.

В 2007 году мы с коллегами, с которыми вместе работали – Владимир Митюнин, Дмитрий Богаткин, Елена Плешкова, - начали реализовывать на проектах наши идеи. А в начале 2008 года у нас появилось желание создать внутри КОРУС собственное направление. Александр Семенов - недавно назначенный генеральный директор КОРУС Консалтинг, с которым мы были знакомы еще по совместной работе в Reksoft, - пошел нам навстречу. Так в начале 2008 года родилась отдельная структура, по сути своей, являющаяся самостоятельным бизнес юнитом – департаментом, с собственным бюджетом. Основной вопрос, который у меня в этот момент возник – как это (направление) должно быть устроено? – опыта организации обособленного подразделения у меня не было.

Ответ нашелся в работах Генри Минцберга – профессора Макгилльского университета в Канаде.

В 80х годах Г.Минцберг поставил цель обобщить все знания в области управления, которые были накоплены к тому времени. Результатом его работы стала монография, выпущенная для профессиональных университетских кругов, которая, впоследствии, была адаптирована для широкого круга читателей и опубликована в виде книги «Структура в кулаке». Эту книгу можно почитать у нас в электронной библиотеке.

В своей работе, которая была посвящена структурированию организаций, Минцбергу удалось объединить всё существующее многообразие организаций в несколько основных типов. Базовым критерием, который определяет, к какому типу относится организация, по Г.Минцбергу, является модель управления, доминирующая в данной организации. Точнее – доминирующий способ координации деятельности сотрудников. Поясню. Результатом деятельности любой компании является продукт, который она производит. Магазин продает товар. Банк хранит деньги и выдает кредиты. Транспортная компания перевозит пассажиров или грузы. Мы делаем проекты. Все это – продукты. В процесс производства продукта вовлечен коллектив людей, которые взаимодействуют между собой для производства данного продукта – координируют свою деятельность.

Г.Минцберг выделил 5 основных способов координации деятельности:
1
Прямые поручения
Руководитель ставит простые задачи своим подчиненным. После выполнения сотрудниками очередных задач – им ставятся новые. Таким образом, посредством последовательно выдаваемых задач, руководитель координирует деятельность своих подчиненных
2
Взаимное согласование
Сотрудники совместно решают общую задачу. Для решения задачи сотрудники обсуждают возникающие вопросы и согласуют их реализацию – координируют - свои действия друг с другом
3
Стандартизация операций
Для получения требуемого результата разработан процесс. Этапы процесса четко стандартизированы, на каждый этап разработана отдельная инструкция. Каждый сотрудник действует по разработанной для него инструкции. Четкое следование инструкции каждым сотрудником координирует деятельность всех сотрудников между собой
4
Стандартизация навыков
Сфера производства продукта разделена на роли. Под каждую роль определен набор знаний и навыков, которыми должен обладать сотрудник данной роли. Для производства продукта собирается коллектив людей требуемых ролей. Сотрудник каждой роли действует в соответствии со своими профессиональными навыками и знаниями, необходимыми в той или иной ситуации для его роли. Координация деятельности сотрудников осуществляется путем совмещения артефактов, выдаваемых сотрудниками всех ролей
5
Стандартизация результата
Сотруднику ставится цель по достижению определенного результата. Координация деятельности между сотрудниками производится путем достижения поставленных целей каждым из сотрудников
В любой организации, в той или иной степени, присутствуют все формы координации. Но Г.Минцберг показал, что, в большинстве случаев, в каждой из компаний, существует доминирующий метод координации. И от того, какой это метод, зависит тип, к которому относится организация.

Организация, в которой базовым принципом управления являются «прямые поручения», может быть небольшой компанией, владелец которой держит несколько ларьков и управляет сотрудниками приобретающими товар на складах, водителями, развозящими товар, продавцами ларьков. Это может быть армия, где приказы выдаются главнокомандующим и спускаются вниз до конечного солдата. Тип организации, в основе которой лежит метод управления, построенных на прямых поручениях - его еще называют «ручное управление», - называется «простая структура».

Организация, в которой базовым принципом управления является «стандартизация операций», осуществляет свою деятельность по строго согласованному процессу. Это может быть сеть быстрого питания или сеть магазинов розничной торговли. Общим свойством является способность быстрого тиражирования процесса компании за счет высокой степени стандартизации операций и невысоких требований к квалификации сотрудников. Тип организации с доминирующим принципом управления стандартизации операций, называется «механистическая бюрократия». Это конвейер, который широко применил, Генри Форд.

Организация с базовым принципом управления «взаимное согласование», как правило, занимается созданием нового продукта. В этот момент, нет человека, который бы знал, как будущий продукт выглядит, функционирует, и который мог бы поставить конкретные задачи исполнителям. Нет процесса и инструкций по сборке еще не созданного продукта. Зато есть множество нерешенных вопросов и высокая потребность в обмене мнениями, пробах, оценках результатов, принятии коллективных решений. Такой тип организации называется «адхократия». Это - НИИ, КБ, R&D, стартапы, и т.п.

Организация с базовым принципом управления «стандартизация навыков» - это профессиональная организация. Та, в которой работают высококвалифицированные специалисты, умеющие применять свои навыки для решения разных, нетиповых задач. Команда спасателей, которая приходит на помощь во время стихийных бедствий; коллектив архитекторов, которые проектируют здания по индивидуальным заказам; медицинский исследовательский центр, в который приходят люди, чтобы пройти обследования – все это профессиональные структуры. Результат работы таких организаций определяется, в первую очередь, уровнем экспертизы ее сотрудников. Тип такой организации называется «профессиональная бюрократия».

В больших компаниях сосуществуют подразделения с разными способами координации. В автопромышленном гиганте, например, есть и конструкторское бюро, которое проектирует новые автомобили - адхократия, и конвейерная сбора автомобилей – механистическая бюрократия. Как правило, координация деятельности самих подразделений осуществляется способом стандартизации результата. Результат подразделений компании AT Consulting, в том числе нашей практики, стандартизирован одним ключевым параметром – бюджет, – подразделения должны быть прибыльны. Таким образом, метод координации деятельности «стандартизация результата» является надстройкой над четырьмя основными типов конфигураций.

Знакомство с работами Генри Минцберга дало мне понимание, одного из базовых факторов, который определяет то, чем впоследствии становится организация – шустрой мышью, хитрой лисицей, большим неповоротливым слоном. Оставалось выбрать один из типов, в котором хочется существовать, и начать его воплощать.